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說明:項目活動定義、活動排序、活動的時間估計、進度編制和進度控制;項目的啟動,項目范圍規劃,范圍定義、范圍核實和范圍變化控制;項目資源規劃,成本計劃、成本預算和成本控制

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項目管理與PMP認證
在PDCA周期中存在的管理隱患 [發表于 2019/8/7]
狀態 開放帖 精華貼 瀏覽量 2458   

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   在項目管理中,PDCA管理周期是我們經常使用的方法,在這一周期中,各階段的管理焦點或管理隱患是什么,可能潛藏著哪些問題,本人根據項目實踐分別加以說明。

 一、Plan—計劃階段

俗話說,有備無患。做計劃的重要性,毋容置疑,但在現實中,要做一個理想的計劃是很難的。建立計劃的過程大致如下:

.確認項目目標

.分解項目

.建立搭接關系

.確認實施時的重要資源

.估算工期

.計算日程

在建立計劃的過程中,有一些被認為是常識性的辦法,給項目帶來了不少問題。

1、為了提高項目的確定性,必須細分項目

有人認為,提高項目開發效率的最好辦法是細分項目,對于不確定性高的項目,通過詳細分解項目,就能提高項目的確定性。

一個項目一般可以分解成數十、幾百甚至數千個作業,能夠詳細分解的部分,只有那些事前已知的部分,對那些未知的作業是不可能詳細分解的。特別是那些含有技術難點的部分,之所以成為技術難點,就是因為它含有一些未知的內容,而對未知技術的分解是不現實的。

項目實踐告訴我們,無論如何詳細分解項目,都不可能完全去掉其不確定性,反而是分解的越細,其管理量越大。

2、只要能正確估算作業時間,即可做出高精度計劃

在項目分解之后,必須對分解后的各個作業估算工期。估算工期的辦法一般根據過去的經驗或數據進行,行業不同,其方法也不同,如制造業領域,因為總是重復制造同一種產品,只要從歷史數據中算出平均值,作為工期的估算即可,但是,即使是制造同一種產品,其工期也不是完全相同的,實際工期的變化值在平均值的正負10%范圍內。如果是軟件開發項目,因為沒有完全和過去相同的作業,如果按照過去的經驗數據估算工期,由于項目中含有大量未知的內容,其估算的數值會有很大差別。

比如對一個開發項目的某作業估算工期,如果按50%的完成概率估算10天,如按80%的完成概率估算30,如按90%的完成概率估算40-50天,完成概率和工期值的變化是符合β分布的。

由此可見,估算10-50天都是正確的,只要項目負責人認可。相應地,對應于不同的完成概率做出的項目計劃也是正確的,只要項目工期允許。

因此,所謂的高精度計劃是無論如何也做不出來的。

3、去掉作業中的富余量,即可縮短工期

在項目實踐中,每個作業工期都不同程度地含有一定的富余量,當項目組織有多個層級時,從開發工程師、班組、部門等等,每一級都加入富余量,這樣生成的計劃含有大量的富余量。當項目計劃不能滿足項目工期要求時,反過來再調整作業工期,也就是減少作業的富余量。表面看是由于減少作業的富余量而縮短了項目工期,實際上正是由于這些富余量的存在,更加產生了項目工期的不確定性。

 

總之,對未來的事情總有一些未知的東西,但又必須對未來做一個可行的計劃,這本身就含有矛盾的一面,這也是計劃階段面臨的最大難點。

二、DO--執行階段

在項目執行階段主要存在的問題包括:

1、延遲的傳播

項目分解后的各個作業是存在前后關系的,當前一個作業未完成或推遲完成時,勢必影響后續作業,甚至會傳播到之后的所有作業。

需要強調的是,不僅僅是傳播作業工期的延遲,還會把延遲的情緒、心理等因素傳播出去,如果沒有及時、有效的解決辦法,甚至會影響到整個項目團隊。

2、提前完工不報告

作業提前完工,如果如實上報,對作業負責人而言沒有任何好處,因為按計劃完成是理所當然的,如果提前報告,下一個類似的作業就會縮短工期,反而給自己帶來麻煩,因此還是不及時報告好。

這樣做的結果是,“延遲”會傳播,但提前則被隱藏了起來。

3、學生綜合癥

學生綜合癥是指學生總是推遲做作業的開始時間,直到不開始做就完不成時才開始。在項目管理中,就是只要工期允許,就往后推遲開工時間。

在工程實際中,這種現象大多數是由于身兼多職造成的,即使某作業已到開始的時間,也先做優先級高的作業,從而導致推遲某作業的開工時間。

4、多任務

一些拔尖人才,即所謂有能力的人,往往擔負著多個項目的開發任務,不得不分時間段開展業務,這就是多任務現象。

現實中,當負責的項目超過三個以上時,也許是由于精力所限,就會頻繁地出現問題,即使能夠勉強支持完成多個項目,也會大大降低項目的實施速度。

   5、瓶頸資源

   在實施中,越是瓶頸資源,其競爭程度越激烈,因為各個使用競爭資源的班組,總是害怕影響自己作業的進度,在預約或使用時,總是比實際時間更長些,由此造成了本來就緊張的競爭資源更加緊張,因此,競爭資源的管理和使用成為實施中重點關注的事情。

   6、帕金森法則

   帕金森法則和完工不報告有一定類似,其不同點是,作業確實沒有完工,由于還沒到原計劃時間,利用剩余的時間修修補補,直到把原計劃的時間用完。

   三、Check--確認階段

   1、甘特圖

   在甘特圖上可以顯示作業的原計劃與實施進度的比較,當項目的作業較少時,還是比較清楚的,當有幾十、數百、甚至數千個作業時,從每個作業的計劃與實施比較圖來判斷項目進度是很困難的,即使通過進度會,其管理人員也很難把握項目的整體進度。

   2、前鋒線

   前鋒線用簡單易懂的方式表示作業進度,比如,首先確定某檢查日,與檢查日相同作業進度的畫直線,向左畫線的表示延遲,向右畫線的表示超過計劃進度。

   這里需要說明的是,前鋒線是以各作業為單位標識某階段的進度,并不表示項目的整體進度。其原因是,項目的作業是相互依存的搭接網絡,各個作業的重要度、富余量是不同的,而前鋒線是不包含這些因素的,因此,它也就標識不出項目的整體進度。

   3、關鍵路徑法

   關鍵路徑被定義為從項目開始到竣工最長的路徑。也就是說,項目的工期由關鍵路徑決定。但在項目實踐中,由于內外部突發事件、資源競爭等,致使關鍵路徑頻繁變化,單單根據關鍵路徑很難阻止項目的延遲。

  

在確認階段,無論采用哪種方法,其把握到的項目進度都是模糊的,根據這些模糊項目信息,由此而拿出的對策也是模糊的。

   比如,一個作業的工期是30天,如果判斷可能延遲10天,一定會采取措施,加快進度,但如果延遲1天,一定會想,后續的作業都有富余量,能夠吸收掉,所以延遲一天沒關系,那么就出現了一個問題,作業延遲的警戒線在哪里呢,不管是畫線還圖表,其采取的對策都是憑經驗和感覺得出的。

   項目的現實是每當出現大幅度的延遲,都會進一步加強項目進度管理,隨著強化管理的深入,各類資料不斷增加,項目負責人的負擔加重,調度會議的時間逐漸變長,但事實是,這些所有的工作都是為了一個最簡單的目的,那就是想知道項目是否能按期完成,從這些龐大的信息、資料中幾乎不可能找出答案。

   四、Action—對策階段

   1、項目負責人的現狀

   項目負責人的主要任務應該是把握項目現狀、及早發現問題,快速采取對策。但實際上項目負責人幾乎沒有什么權限,只有執行的權利。

   因為大多數企業的組織形式是多個部門管理同一項目,其現狀是項目負責人只有一個,而管理項目的部門有多個,就是說,項目負責人必須面對多個上司,在項目現實中,一旦項目延遲,即使第一時間拿出對策,也需要經過多個相關部門的同意或批準才能采取行動,這也是造成項目延遲、或執行對策不利的原因之一。

   2、資源調度

   資源調度是采取對策階段的重要手段之一,特別是瓶頸資源,如何及時滿足實施的需求,是實施對策階段必須面臨的問題。一般在項目計劃階段應該規定各個業務使用資源的優先級,一旦到執行階段,經常放棄原先設定的優先級,而是采取所謂根據實際情況調度資源,由此也造成了對策執行的不力。

 

   以上對項目周期中潛在的問題逐一進行了說明,沒有涉及到具體的解決辦法,針對在PDCA周期中出現的問題,我會在以后的文章中提出相應的解決辦法,歡迎與有興趣的同行研究、探討。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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Re:在PDCA周期中存在的管理隱患 [回復于 2019/8/12]
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1樓 帥哥約,不在線,有人找我嗎?擦擦擦擦


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Re:在PDCA周期中存在的管理隱患 [回復于 2019/8/12]
學習
2樓 帥哥約,不在線,有人找我嗎?JohnnywangHHH


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Re:在PDCA周期中存在的管理隱患 [回復于 2019/8/14]
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Re:在PDCA周期中存在的管理隱患 [回復于 2019/8/17]
很好
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Re:在PDCA周期中存在的管理隱患 [回復于 2019/8/23]
謝謝樓主,受教了。
5樓 帥哥約,不在線,有人找我嗎?sgz87k


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Re:在PDCA周期中存在的管理隱患 [回復于 2019/9/15]
不錯的,學習了
6樓 帥哥約,不在線,有人找我嗎?tom75130


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Re:在PDCA周期中存在的管理隱患 [回復于 2019/10/5]
謝謝樓主,受教了。
7樓 帥哥約,不在線,有人找我嗎?61299519


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Re:在PDCA周期中存在的管理隱患 [回復于 2019/11/7]
先頂后看
8樓 帥哥約,不在線,有人找我嗎?chlei


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